可以打造一种氛围，一种可以吸引员工不愿离开公司，可以让员工在公司有任务的时候不做任何推脱，不找任何借口，为公司任劳任怨，但永远不要指望员工把公司当家一样，因为大家都很清楚，公司并不是他们的。员工可以在感情上为老板多做更多的事情，但每月、每年的收入是直接影响到员工切身的生活，当收入对于他们来说认为不足以兑换他们的劳动的话，他们就会产生不良的工作情绪，并造成一个群体或者整个公司的不良气氛。
绩效考核是公司的天平，一方面公司要考虑到公司收入，一方面又要顾及到员工的收入以及与社会平均收入的差距有多大，同时还要考虑员工的劳动到底值多少钱的问题，给多了老板肯定不干，给少了员工有情绪，如果用简单的方法来处理又很可能造成矛盾激化，找到一个平衡点是很多公司都在考虑的，且不断改变或改善的重要问题。
员工在一个公司打工，图的是有一个相对稳定的收入，现在有很多所谓的员工激励培训，都是在叫员工们如何奉献，如何不计回报的加班，员工要把公司当自己的家一样，如何表现地比别人更迎合老板的口味，要理解老板，要回报老板，按着这个规律，因为表现好，所以老板自然会给员工加薪，给员工当主管，给员工所谓更大的发展空间，说白了员工就象机器一样，不断地运转，老板给适当地加“油”润滑一下就可以了。其实这是泯灭人性的做法，是一种强迫式的灌输，因为中国传统文化的影响，大多数员工是不会反抗的，他们并不是在真心付出，而是在被迫的情况下投入大量的体力、精力和时间去为公司打拼。
每个人都是有想法的，升高一个层次就是有理想的，人是为理想去打拼的，在打拼的过程中获得报酬以生存和发展。但绝大多数人因为种种原因，比如能力、金钱、机遇，以及自己的工作、处事方式、惰性等，无法实现自己的理想，久而久之就成了为工资而上班的人，失去了人活着的初衷。
有时候回头看看，真不知道这些年在忙什么？自己的生活都没有了，下班以后电脑打开继续忙公司的事，晚上睡觉还在想公司的事情，甚至半夜一、二点突然想到什么，就会爬起来把一些想法记录下来，在第二天跟老板沟通或者在例会上向公司提议。我并不否认那段日子确实也锻炼了自己各方面的能力，这是老板给我的机会，我表示感谢！但与此同时，也逐步把自己的身体推向更严重的亚健康状态，这是对自己的不负责，因为我不懂得如何放下，没有那么洒脱，总把公司的事情当自己的事情来做，哪怕回到家里还是放不下。
员工在一个公司最看重的是两样，一是绩效考核制度（员工每个月为之奋斗的根本），二是福利（包括社保、工作环境、旅游等），至于很多人说重视所谓的发展空间，据我了解并非如此，作为员工在进入公司以后，发展空间不可能很大，需要有个跟公司融合的过程，首先要在个人技能、人际关系方面要做到比较好，同时有良好的工作态度和责任心，能够承担起一些任务的时候，才有可能发展。所以发展空间并非员工迫切需要的，而凡是跟自己切身利益相关的才是员工最关心的。
在公司服务了三年，期间绩效考核制度变动了多次，有些是政策性的变动，有些因为增加的新的部门和岗位后重新设置的，也有在原先的基础上修改的（这里不说改善，而是修改，是因为有些改变并没有带来好的效果）。具体的内容不好透露，牵涉到公司商业机密。
在三年绩效考核不断的修改过程中，我得出一些自己的结论。
一、绩效考核要合理，正式出台前一定要做充分的考虑，不能只顾局部，也不能感情用事。如果不是很成熟，那就暂时维持原先的方案不变，等确定可以执行的时候再发布。
二、绩效考核不宜经常变动。尤其不要在制订后三到六个月内变动，这是很影响员工情绪的。原先公司中曾经制订过一个新人上岗前后到转正的绩效方案，结果在三个月过去后，老板决定把以前制订的方案推翻，重新罗列了一些条款，从公司方面考虑，是可以通过一些方法节约下部分薪酬成本，但对员工心理的影响太大，以至于那一批新人在六个月内基本走光，理由就是公司说话不算话，总是卡着员工。老板这么做肯定是有他的想法的，至于为什么会这么决定我无从得悉，也许我也是员工的原因吧，对此不是很理解；而员工辞职也无可厚非，因为他们认为收入方面没有一个保障，不稳定，老板可以随心而变，没有持续性，没有可依赖性，我甚至为此恳求过老板：“绩效考核方案在半年内不要再变了……”。
三、绩效考核方案是公司与员工之间的重要纽带之一，当其他的沟通没有很好的效果的时候，适时出台一个合理的绩效考核方案会赢得员工一定的工作热情。
四、绩效考核方案一定要简单，容易计算，一方面可以减轻核算人员、财务人员的负担，另一方面能够让员工自己到每个月底都很清楚自己能够有多少收入，可以不必在此月拿工资后再到人力资源或财务部门为一点缺少的收入而争论不休。
五、既定的方案，不能因为人的因素而改变，不能因为考虑到一些老员工的收入降低而搞一些特例，或者通过提升为部门主管、经理的方式把不合适的人放在不合适的位置上，而目的仅仅是为了保证少数老员工的收入，这对整个公司后期的发展没有好处。
六、绩效考核方案的合理性，一方面在于员工的反应，这种反应直接体现在工作态度、工作热情方面；另一方面在于企业效益是否因该方案获得提升，这要从同期（或者同样销售热度的月份、季度）财务报表来衡量。如果出现的情况并非如此，那么这个方案的合理性就要重新考量。
员工对于福利方面也是很看重的，除了必须的社保，例行的中秋、春节发送一些物品，其他的基本上就是办公环境、设备的更新，以及旅游。因为我原先所在的就是航空旅游公司，每年都会组织旅游，在长期近乎机械的工作以后，这也似乎成了比春节更让人期待的节日。
这里并不想说这项福利的事情，而是要说说工作态度的问题。
平时每逢周末、节假日，或者因为员工辞职而减员的时候，一些部门经理就会喊人不够，忙不过来，没有办法排班，要求公司招人。可是一到公司组织旅游的时候，几乎异口同声地说，人手没有问题，都能排过来，即便人手减少了一半也无所谓。
这说明了什么？
一旦因为人手的问题可能影响到自己部门正常工作的时候，自己是要承担责任的，为了减少自己的负担，所以把皮球踢给公司，即便出了问题，那也是公司没有给安排人手，而他们事先已经告知（警告）了公司，甚至还会有意无意让一些事情往不好的方面发展，已达到他们要挟公司的目的。
这就是工作态度！这就是责任心！这就是对公司的所谓忠诚度！
而出去旅游是不同的，因为第一批人旅游过后，另一批人在一周后也可以得到同样的机会，所以多加一天班员工也是愿意的，而一些部门经理正是利用了这样的心态，说人手没有问题，因为大家都为了某个能够驱动内在动力的目标而甘愿付出，反过来这些经理也会因为在人手如此紧张的情况下还能安排好工作而又得到一个可以炫耀的资本，看！我领导的多好！
有句话很经典：出来混，迟早要还的！
（未完待续）
企划是什么？
企划是管理功能中最基本的要素，是启动企业的引擎，是从构思到规划到事实的全过程，是进行企业管理、市场营销、品牌管理等一切事物的基础，企划是为理性决策提供按效益化原则设计的方案。
广告是不是就是企划？ “不是！”
企划包括：战略、营销、企业形象、产品、品牌、广告、服务、网络营销企划等。
一些国内的中小型企业不是很了解企划的确切分类和功能的区别。我们来看两则网上招聘广告：
（一）
某某某鞋业（深圳）有限公司南京办事处企划主管招聘
职位要求：
1、大专及以上学历,熟练使用3DMAX、AUTOCAD等各类设计软件，文字功底深厚；
2、具有创新意识和对市场的敏感度，熟悉零售市场操作流程，品牌活动策划和组织能力强；
3、品牌公司市场策划2年以上工作经验；且具有成功案例；
4、有一定的主流媒体和行业媒体资源者优先。
（二）
香港某某集团有限公司（南京）某某化妆品公司招聘企划部经理
职位要求：
3年以上管理经验，具有创新、策划、设计及文字编辑能力。思维开扩，具备较强的执行能力、领悟能力，行业市场分析管理能力。
我们看这两则招聘广告传达了什么样的信息？以下是我的疑问：
1、 企划要懂软件、会设计，不会设计软件的人就不能当企划了？如果你要找个会做广告的就直接说找个平面设计好了，最多是说招广告企划，而不是企划部经理。
2、 文字功底深厚。深到什么程度？文学家？这是企划文案的工作，企划部经理是需要有些文字功底，但没有到深厚的程度，而是应该要求文书严谨、言简意赅。
3、 都要求具有创新意识。很多时候创新意识是必要的，尤其是作为企划，但每一次创新都意味着风险和成本，光有创新是远远不够的。
4、 要求有品牌公司市场策划经验或者管理经验，做企划的不一定曾经只为一个品牌做过，也不一定仅仅服务过一家公司，同时有些公司的企划并没有权力介入公司管理，只有管理本部门、本公司品牌等的管理经验，这一点一定要说清楚，否则你的公司可能错过一个好的企划人员。
5、 具有成功案例，什么叫成功？为一个企业服务，策划过几次营销或者产品促销活动就叫成功案例？一个企业的成长是按5年、10年甚至更远的企业目标去发展规划的，如果真的能够在5年内因为企划的直接因素而使得企业得到飞速的发展，那才能算成功案例，如果你的公司想找这样的人，建议去挖墙脚而不是招聘。
6、 为什么一定要求行业媒体资源？如果是一个从外地刚到本地的好企划呢？对这里的行业媒体资源并不了解的情况下你就不要了？所有的资源不过是个积累的过程，有事情做还怕没积累？
7、 对市场的敏感度，思维开阔，具备较强的执行能力、领悟能力，行业市场分析管理能力。建议直接找个CEO，或者找个营销总监，而不是找企划，虽然企划的工作内容中有此类的部分内容，但如果你的企划的要求是这样的，那么就必须赋予企划人以必要的权力，并配以适当的人手才能让他执行下去，否则就让你找的企划去做部分该做的工作好了。
以上几点是我对现在一些公司招聘企划人员时候的要求提出自己的一些看法，仅做参考，如有偏激或用词不当，敬请谅解。
为什么在这里要说到企划的问题呢？因为这三年的经历让我感触颇多。本来想写感触颇深的，但毕竟只是为一个企业服务过，企划的工作内容也是自己摸索出来的，而且做了很多非企划的工作，所以还是写颇多吧，免得误导群众，贻笑大方。
在第一部分里面说过我曾经兼职人力、行政、营销、客服等部门工作的组织和领导，也参与公司构架、发展方向（战略）、绩效考核、营销渠道等工作。要说其中有很多部分似乎与企划是无关的，但在实际工作的过程中，我觉得因为我参与了那么多的工作，反而对企业的整体发展、基础建设、对外营销等各方面有了比较深的了解，也能在很多问题上从更高的一个角度来考虑问题，这里我要感谢以前的老板给我这样的机会，让我接触了那么多的工作，并让我学习到了那么多的东西。唯独没有介入过的就是财务，这也是我这三年很想，但又无法介入的事情。
首先说说人力资源的工作与企划的配合。公司成立呼叫中心的时候，我主动担任起员工招聘的工作，并从此搭建起了公司人力资源部门的基础框架，招聘前我已经书面描述出呼叫中心需要招聘的员工的基本素质是什么样的，要招聘多少人，如何培训，培训期多长，培训内容和考核内容等，所以从招聘开始一切工作都很顺利，包括最后留用的人也确实是公司所需要的。也就是说，当企划提出了一个方案，并且这个方案需要对招聘人手或者调用人手有一定要求的话，人力资源部门的密切配合是必不可少的，否则招聘来的人再多却不能用，只会造成企业经济成本、人力成本的极大浪费。2007年，在企划与人力分开以后，这一矛盾表现得越来越明显，因为负责人的不同，对于应聘者的认识和考量是完全不同的，甚至连招聘的程序、方法都变了，这又怎么能保证计划和执行的同步呢？
后来行政办公也并入了人力，成为综合办，公司不大，这样做原本没有什么关系。因为绩效考核的整理申报与员工考勤制度都放在了一个部门，还要负责档案、招聘、采购、油费充值、卫生等，只有一位文员（本来有三个人，因为各种原因离开了两位）要做那么多的具体事务，工作压力大，一方面难免要出错，另一方面就是不知道什么时候就得罪人，绝大部分都是在无意识的情况下，仅仅为了考勤、罚款等各种正常的工作，由于牵涉到了个人的经济利益，同时也因为在语言表达上的一些问题造成了一些不必要的冲突。我不再兼任人力、行政的工作以后，眼看着这些情况的发展也无能为力，只是在一些例会上提出综合办需要增加人手，要确实能够分担工作的人手，说了很多次，终于在我离开公司之前增加了一个，但又没有明确给他什么工作，整体就是打扫卫生、抓老鼠赶蟑螂什么的，怎么说那位也是做了十几年行政工作的人啊，后来听说在我离开不久也离开了。
怎么说呢？当权力分离以后，很多事情在思想上、思维模式上、关系协调上都会出问题，我想我的问题可能是出在对于一些工作感觉有心无力的时候，在沟通上也不愿意过多的投入，免得被误解为似乎不想放弃以前的权力，还要对别人的工作指手画脚，如果从企业的利益角度来考虑，这么做是不对的，但从保护自己和维持关系的方面来看，似乎我这么做也说得过去，但很多的事情会越来越偏离原先自己所想达到的目标和轨道，时间一长也会对自己在这个公司是否还能发挥产生了怀疑。我想在这方面我必须反省自己，因为在那个时候我已经逐步丧失了为公司全心全意服务的思想了。
很多培训的课程里都会把员工通过一个坐标分为四类：
能力强+态度好=精品
能力差+态度好=半成品
能力强+态度差=毒品
能力差+态度差=废品
我算什么呢？在进入公司的前两年大概可以算到精品一类吧，2007年开始我应该是毒品了。
我思想的转变，权力分离是原因之一，更重要的原因我想是我对老板的信心不如以前了，这里我没有想诋毁老板的意思，只是在很多问题的看法上，用人、信人方面都出现了分歧，很多的事情越来越觉得别扭，又没有什么好的办法去解决，我只能承认我的个人能力和沟通能力还是有很大的问题，而且这些也确实不是一个企划的权限和能力可以去解决的。
营销部门和客服部门在早期搭建起来后不久划分了出去，我只负责监管的作用，但因为实际工作经验的不足，我没有能够把这个团队带好，原先十个人的部门最后只剩下三个人，一个做营销，两个做客服，这几位后来也被公司划分到电子商务部和差旅中心了。我只是继续做好我的营销渠道搭建、广告宣传以及网络推广等具体工作。
我所从事的原公司中的企划工作，对于我来说我参与了企业战略、公司框架、管理制度、人力资源、员工培训、绩效考核、广告宣传、营销、客服等工作，基本渗透到公司的各个角落，很杂，但没有乱，应该说在这个岗位上我可以给自己打65分，比及格成绩略好一点点，只是在后期因受到一些外界因素的干扰影响，造成个人的思想波动，以致不能安心于本职工作。
在这里我想对想从事企划工作的朋友送一些我个人的建议：
如果你想成为一名合格的企划，首先你要充分了解你的公司内部环境和外部环境，这是前提。所谓内部环境，是指企业本身的内部条件。分析企业的内部环境，是为了做到知彼知已，其内容主要有：企业的发展史，企业的技术水平、生产能力、管理素质、人员素质、新产品开发能力、现有产品的情况（包括产品的产量、性能、规格、质量、价格、包装等），营销组合，广告运动和公共关系，以及企业文化等素质。所谓外部环境，主要指政治、经济、技术、社会、市场、消费群体等环境。
其次，要很清楚老板的风格，一个企业的文化实际上就是老板风格的沿袭，如何把握老板的思想和思维模式，并能够把自己的建议和想法站在老板的思想角度表达出来，这样会有很高的成功率，同时会获得老板更多的支持。
第三，如果老板要求你对企业的管理制度、绩效考核制度或者作业流程等进行改善，以及对公司已有的问题提出改进方案，那么你必须要对原有的成文资料逐一分析，并对照现实存在的情况进行全方位的考虑，充分权衡利弊。要知道，企划不是拍脑袋的事情，也不是灵光闪现马上就能落实的事情，而且任何一项制度、流程的改革或出台，会影响到的可能有：人力成本、硬件成本、员工收入、工作心态、工作氛围、培训、部门间的配合、上下级关系的转变、责权利的重新分配，要考虑好会不会造成抵制而产生消极情绪，不要把简单的事情复杂化，因为流程越多，成本越高。一旦成文，并得到通过，还要不断地去督促落实，做好协调工作，不能情绪化。
第四，当你想对公司的发展方向和框架的建设有什么好的建议的时候，先要跟老板沟通，不要急着写成文字，用最简洁的语言阐述自己的观点，说明你的建议的可行性，一个负责的老板一定会在你阐述过程中不断给你提出问题，如果你能一一解决这些问题，就会获得老板的认可，那么这时你可以向老板提出进一步的要求，就是你要执行这一方案需要得到哪些方面的支持和部门的配合，如果得不到这样的承诺，靠你一个人是无法去落实所有的事情的，因为你不可能是公司每一个方面的专家，你也没有那么多的精力和时间去做那么多原本不是你的工作。公司是一个整体，只有获得各相关部门的配合，这项计划才有执行力可言，否则不如维持原状。
第五，做企划要清楚自己的长项，因为企划的工作内容和分类比较多，如果你原先就有做广告和设计的长项，那么就把自己定位在广告企划为主，其他为辅；如果你有很好的文字表达能力，那么就以企划文案为主，其他为辅；如果你原先就是做销售的，做渠道的，那么就以营销企划工作作为重点，广告宣传的制作发布就找相应的广告公司即可；如果你原先对于现场营销活动很有心得，那么做产品营销企划未尝不可。没有人是全才，扬长避短是一个企划人自身的把握，并立足于公司的根本。
第六，如果你对公司和老板都有信心的话，那么建议你在一个企业工作至少五年，因为五年的时间对于有一定思想和一定总结能力的人来说，可以充分了解企业运作的各个细微部分，并可以积累足够的资本（这里的资本不是指金钱，而是经验）为将来有更好的发展空间打下基础。
第七，企划不是策划，在广告公司里或者策划公司里，可以为任何一家企业做不同类型的策划，他们可以不很深入地了解企业文化、企业产品、企业中的员工，但他们可以在短期内为企业带来一定的影响力和效益。而作为企划，则是伴随着企业的成长和发展的，一个好的企划可以带动企业不断攀升，同时能实现自身价值和社会价值，但这个过程可能是枯燥的、郁闷的，也可能会有点神经质的，而有一种看不见的精神力量在支持你的时候，你会成功！
（未完待续）
四、客服的工作，不仅仅是客服的工作
工作无小事，仅仅是社会分工的不同，不会因为岗位的差异而失去了你所从事工作的重要性。如果自己觉得所从事的是件可有可无的工作，那就要从自己身上找原因了。
遇到工作的瓶颈一定要请示汇报，不要搁置已经完成的部分工作，工作要有目标也一定要有结果。
公司是一个整体，每一项工作都是环环紧扣的，即便看起来很简单的工作，也会牵涉到很多的部门，任何一个工作程序出现问题都会影响到客户服务的质量。
客服就是客户服务，听起来是很简单的工作。
我遇到过很多来应聘的人在填写应聘表格的时候往往会问哪个工作最容易上手、没有太多的技术含量，求个稳定收入即可，当然也有要求当文员什么的，他们认为客服、文员可以朝九晚五，不用太多的加班，收入过得去就行，公司还能提供社保之类的就可以了，至于工作嘛，就是打几个电话，把客户回访做好，帮客户解决一些疑难，兑换客户积分礼品等。
说起来也对，客服的基本工作她们都说出来了，当我再进一步问她们具体的工作内容、客服流程以及客服工作的重要性，回答都是些套话，毫无价值可言，也就是说很多人并不了解客服工作真正的含义。
前面说过，我没有经过任何企管、营销和客服之类的培训，充其量也就看过几本书，说难听些也就是属于二半吊子的理论，开始的时候确实也摸不着头脑，后来在实际工作中，经过一些总结和归纳，对于客服工作我有了一些自己的理解，也做了些整理，下面拿出来给大家分享一下，如果有说得不全的，或者不对的，敬请指出。
客服工作到底要做哪些？
客户不一定是上帝，有些客户甚至可能是魔鬼，哦，要改正一下，“魔”要改成折磨的“磨”，有时候真的是很磨人的，很烦。
但客户是我们的衣食父母，没有客户，公司就没有利润，公司没有利润，员工就拿不到更多的薪水，这是每一个人都能说出来的道理。
还有个所谓“二八原则”或者叫“二八理论”，就是说无论管理、营销等各方面都可以用大致的20%和80%的比例进行区分。比如企业管理中有20%的事情是重要且紧急的，抓好并落实这20%的管理，就能基本保证企业的正常运行；营销中，80%的利润来自于20%的客户，反过来说就是维护好这20%的客户，就能保证企业的基本运营和利润。
虽然现在有其他的理论来说明“二八理论”不是最完善的理论，但在大部分情况下还是可行的，可以衡量的，这也是我这三年的企业管理工作中能够采集到的数据所印证的。我们就以此作为客服工作的出发点来谈谈客服工作到底要做哪些。
首先是数据的采集。相信大家都听说过企业信息化管理这个名词，根据我个人的理解企业信息化管理包含内外两个部分，内部的如销量、销售额、损益（财务）、人力、行政、采购、库管、内网等方面；外部的信息主要是供应链、客户信息、市场信息、需求信息、质量跟踪和反馈信息等等众多的内容。作为客服工作需要采集的主要是客户信息、市场信息、需求信息、质量跟踪和反馈信息以及库管中客户积分礼品数量和品种的信息。
说了这么些枯燥的东西，我看了都有眼疲劳，还是根据实际工作来说吧，作为机票销售为主的公司，客户的姓名、身份证和手机信息尤为重要，在设立客服部后，我就要求客服人员把客人的生日进行逐步整理，通过短信平台发送生日祝福信息，这是第一步工作。
当我们公司有特价机票销售的时候，比如从南京飞北京，我要求客服人员通过客户订票历史记录查询哪些客户是经常往北京飞的（主要是商业客户），向客户发送（或电话沟通）南京北京特价机票信息，达到有目的的、点对点的信息传递，一方面可以达到更好的效果，另一方面也避免了大面积发送造成的成本消耗，同时公司通过广告宣传的方式来弥补短信发送没有到达的范围。这是客服的第二项工作。
公司有大量的常客户，也有少数大客户，在维护客户的工作中，我也要求客服每周划分一些重点客户和普通客户的维护数量，在不是很紧急的情况下不要经常“骚扰”客户，请原谅这里用了“骚扰”这个词，我们的客服人员工作的态度是很好的，但在维护客户的过程中出现过没有重点，甚至一个电话打半个小时的都有，我也接到过其他公司对我的回访，话说多了真的很烦的，要知道我们的客户绝大多数都是有自己工作的，把时间浪费在一个根本产生不了效益的回访电话上，实在是令人无法想象。这里又对客服提出一个要求：回访维护要有重点，把信息传递（搜集）到了就可以了，不要拖泥带水，时间就是金钱。
我们的客服有些不是很好的习惯，这里不对其个人有任何人身攻击的意思，我只是就事论事。搜集客户的资料其实是个傻瓜式的操作，我们的后台系统一旦有客人订票，就会产生相应的报表，当然也包括客服需要看到的信息，也可以打包下载的，这个都教过应该怎么操作，可在近一年的过程中，客服总是习惯于拷贝、粘贴，一个个输入，说了好多次就是不改，到底是理解力的问题？还是我们教的有问题？客服总是很忙，甚至要加班，每天在拷贝、粘贴，其实只要每周花几分钟下载就可以了。信息化的时代为什么不尽量用信息化的操作方式去做呢？这也许就是观念问题。还有就是客户信息的分类整理工作也做了，但客服就是不往上报，光做了前面的工作，后面的工作就秒无声息了，也许她们还没有能力去对这些客户资料进行分析，但已经整理出来了至少要让能去分析这些客户资料的人去做后面的工作吧？然后再告诉她们下面的工作应该如何去做。我这里想告诉一些已经做客服的，或者想做客服的朋友，当你的工作感觉很累、很繁琐或者遇到有瓶颈了，不知道一些工作做完以后还要怎么做的时候，就一定要学会汇报、请示，如果你前面很努力的去完成领导布置给你的任务，然后突然的搁置，那不就成了无用功了吗？能当你的领导的人一定在某些方面比你有经验，在汇报请示的同时，你也能学到很多你原先并不具备的分析判断能力，并给你以后的工作带来更为广阔的空间。
客服不仅仅是客服部的事情，公司有呼叫中心，每一位呼叫中心的接线员工都是客服，并且都是直接客户的实时服务。作为呼叫中心，或者是公司接单的业务员，其工作与客服部的客服人员所不同的仅仅是业务发生时间上的区别，但对于客户维护的性质是完全一样的。呼叫中心通常是传统的被动式电话营销模式，接线的过程好不好，就直接决定了这位客户是否能够被你留住而产生订单，或者留住的可能性提高了多少（也许这位客户只是在到处询价），在2006年后期，我对呼叫中心也提出一个建议，把客服搜集的信息或者呼叫中心自己能够搜集的一手信息进行整理和分解，如果当天有客人咨询而没有产生订单的，在5-10分钟以后回访追单，如果有客人最近经常订某些城市机票的，电话回访告知最新的特价信息等，这些都是些小事，尤其是追单的问题，有很多的业务是在多次回访后成功的，这里不想再举多少例子来说明这一点，因为这么小小的转变，实际上是把原先传统的被动式营销变成了主动、被动相结合的营销模式，多一个电话，就可能多产生一个订单，就会多留住一个潜在的、长期的客户资源。
客服往往是后期的维护，而在产生订单的过程中所牵涉到的部门和流程却比较多，从预订到出票到送票，每一个环节实际上都是为客户服务的过程，客服往往会反馈一些客户对订票、出票、送票速度以及送票员服务质量的不满等等，这些问题作为客服仅仅能起到一个反映的作用，作为企业的负责人需要做的是把每一个环节理顺，每一个流程走好，每一位员工培训好，建立全员为客户服务的意识，只有这样，才能真正意义上做好客服工作，所以说客服的工作，不仅仅是客服的工作！
看过古龙武侠小说的朋友一定会记得他很经典的一句话：“最危险的人不是敌人，而是身边的朋友。”也许这句话有点绝对、有点悲观，但我在公司的经历确实印证了这一点。朋友是什么？只要不是敌意的、对立的，似乎都可以称为朋友，但朋友是要有区分的，不是所有人都是真正的朋友，更多的时候，你们只是同事而已。
小心谨慎是必要的，但过于小心就成了束缚自己行动的枷锁，与其束手束脚，不如放手一搏！
时间过得很快，几个月后，认识了公司所有的人，在此期间也逐步建立了一点管理的信心，有些事情老板也会找我商量，我也会毫无保留的把自己的意见或者建议跟老板沟通，如果牵涉到公司存在的问题，我不会象大多数人那样隐瞒、保留，都是直抒己见，我觉得既然老板请我来就是要发现问题，并想法解决问题，没有必要遮遮掩掩的，我的想法和做法对公司的发展有利我就做。
跟公司中层领导和基层的一些员工混得比较熟了，平时经常找个地方一起抽烟、聊天、喝啤酒、吃烧烤什么的，经常能听到很多的牢骚，这些在公司开会的时候是听不到的，而在会后个个都很有想法，听到的最多的是对公司现状的不满，或者只能如此如此，某事没有办法，老板如何如何，某经理如何如何，某员工如何如何，当然也会聊些风花雪月的事情，久而久之，我也从侧面了解了公司的很多事情，尽管是片面的，但也确实知道了很多原先无法理解的一些现象的原因所在。
不过说实话，玩得比较好的一些中层领导在技术上确实有一手，员工解决不了的技术问题，到他们手里很快就能搞定，包括与航空公司的关系、联系和沟通、申请更低折扣的舱位等他们都很拿手，他们也能根据实际操作的情况提出一些改进的合理建议，包括对公司节约成本、优化流程等都做了不少的贡献。
我本身对技术不在行，所以在很多事情上常常对他们有所依赖，基本以他们的意见为主导思想去考虑问题和解决问题。我当时有个想法：有那么多专家，我就不用学技术了。这个想法延续到我离开公司，我对机票预订开始到出票、退废票等具体的技术一直没有去学习，而更多的精力放在了其他原先没有人去做的事情上了。
出于技术上的信任，以及关系也不错，所以我有些对于公司改革或者对人员安排的想法往往会在私下先跟他们沟通，问问他们有什么意见，如果大多数人认为可行，我就会以书面的方式递交给老板，我觉得这是一条捷径，因为他们对公司的了解肯定要比我深，对老板想法的把握也比我要准。于是，只要有机会我都会征求他们的意见。
事情终于发生了，因为公司需要做人员和岗位的部分调整，我在一次吃饭的时候跟他们透露了点我个人的想法，调动某人到某岗位。第二天早上，老板把我喊到总经理办公室，问我什么时候决定把某人做调动的？我觉得很奇怪，昨晚刚刚在饭桌上说过的事情，而且只是我个人的想法，又没有成文，怎么老板都知道了？结果我想错了，不是老板知道了，而是全公司都知道了，该员工在闹情绪，背后把我骂了一顿（或者几顿），说我对他有看法，所以想找机会调动他的岗位，而帮腔的人更多，都是些三姑八婆的，左一句，右一句的更让这个员工觉得不舒服，当然我更不舒服。离开总经理办公室后，我做了个决定，他们不是都在谈某人在某日将被调动吗？那我就不动他，让这些谣言成为空气，并通过一些员工嘴告诉其他人，没有成文下达的东西都不算数的，不要轻信这些谣传！也请散布谣言的人闭嘴！虽然我并不知道具体是哪个人说出去的，但总离不开那个小圈子。
这件事的发生，让我开始疏远原先的那个小团体，做管理、做领导、做决策，一定不要把没有正式决定的话说在前头，一个不小心就会非常的被动，而这种被动不仅仅是对我个人的，还会影响到老板和公司在员工心目中的形象。所以，我从那时候开始，无论跟中层领导还是基层员工都会保持一定的距离，开始夹起尾巴，开始有所收敛，尽管我本不是个收敛的人，但在公司环境中必须要多注意一些。
小心说话，谨慎行事。
从一方面说是好的，就是保护了自己，所谓明哲保身，不做出头鸟，看老板的眼色、脸色行事，听中层领导和员工的意见和建议，做好上传下达的工作，不做任何实质性的决定。
但也有负面的效果，就是无意中会逐步被这样的企业氛围（也许这也是一种企业文化吧）所吞噬，对自己的管理信心开始动摇，总觉得前面不知道会发生什么，是不是有个陷阱？或者地雷？自己有没有力量去动摇它？还会出现一个问题就是会造成原本简单的管理成为一种负累，想的太多，前怕狼后怕虎的。
在2006年底，公司提出员工进行轮岗，具体的方案由我在会上宣布，会议的气氛很不和谐。
这里有必要解释一下提出轮岗制度的初衷。
轮岗是让公司更多的员工接触不同的工作岗位，让一专的员工，成为多能的员工，在轮岗的计划中，已经制订出平衡员工人数，保证每个岗位在轮岗的过程中不会出现因为少数业务不熟练的员工在岗而造成该部门或岗位的工作无法正常开展，并且轮岗的期限为2个月，按照我们所掌握的新员工培训情况来看，2个月的时间，即便是新员工也可以基本胜任所在岗位的工作，而对于有一定经验的老员工而言，1个月不到就能够上手，2个月可以熟练，当他们具备了不同岗位的工作能力后，无论对个人在公司的业务技能提高还是对公司将来在人手的调配、后背干部的选拔等都有更大的空间。同时，因为出现了需要彼此协调的部门间有员工相互抱怨的问题，那么就让他们都去适应一下对方的工作情况，加强沟通，加强理解，更有利于将来的工作，很多的怨言可以在自己的实际操作中化解。
就这么简单的事情，如果按照常理，既然公司规定了，就应该执行，没有理由和借口。但事实并非如此，此举遭到了很大的抵触，无论中层还是基层，因为轮岗部门牵涉到机场营业部，还有人散布风声说：“去了机场就是发配边疆了，回不来了”，“凡是表现不好的都要被轮岗，调到外点去，不要指望还能回来了”等等这样的语言，也许第一个说出这句话的人是在调侃，或是随口的一句玩笑，但在名单上的人呢？他们的心情自然而然会被这些话所影响，这就造成了情绪的变化，开始消极工作，并直接影响到公司的整体氛围。在这种情况下，既不能向办案一样去查所谓的根源，也不能放任他们的抵触，该说的说清楚了，需要沟通的部门也都沟通过了，但到了部门就是不执行，说是执行不下去，员工不同意，真是这样吗？
我当时的情绪也很不好，甚至很想开掉几个，但肯定不能这么做，首先公司不会允许我这么做，开掉了谁来干活？另外，从行政上我跟其他的部门经理是平级的，仅仅是一个企划经理而已，没有任何实际的权力可以去开掉谁，而我又没有能力通过说服的方式去执行这件事情，只能求助于老板了。
公司的运营就象部队作战，是听指挥官的还是听士兵的？如果公司认为必须要做的，并且是正确的事情一定要去做的，员工不同意只是借口，关键在于中层领导的抵触，并且把这样的情绪流露给员工，传递了一个不好的信息。最终还是在老板的支持下，这项工作还是强制执行了，而我给老板的印象变成了软弱、无能、执行力差。而因为这件事情，我也得罪了不少人，变成了两头都不讨好的人。
从这件事中我也得到一些教训，小心说话，谨慎行事是需要的，不要锋芒毕露，不要处处张扬，做事要留有余地，但并非为人处事的唯一根本，尤其是在企业中做管理，要做事就不要做人，要做人就无法做事，或者说要做人就不要做事，该自己站出来的时候，必须顶得住一切压力，我们做事情是为了企业的更好发展，不是在搞帮派斗争，也不是想报复谁而给谁穿小鞋，名正言顺，光明正大的事情为什么要畏畏缩缩呢？
（未完待续）
在私企三年打工的日子——之二[随笔·连载]
很多时候，老板布置任务给你并不意味着你是最合适去做这件事的人，但如果你能利用这样的机会，在执行任务的过程中不断学习、摸索，时间一长，你就是此类任务的唯一人选，不是能力有多强，而是因为你经历过了，并且能够解决其中可能发生的问题以及承担起过程中发生的任何责任。要在一个公司立足，首先要勇于接受任务，并承担任务。
在进入公司的2、3个月内，把招聘工作的流程和最基本的员工档案建立了起来，并开始认识和熟悉了所有的员工，也对公司的基本情况、组织构架等实际情况有了一定的了解。几个月的时间，我并没有任何出位的表现，因为不懂票务的技术，总游离在管理和监督的边缘，平时做一些宣传稿，也开始跟一些网络技术公司接触，要开始做公司网站了。
因为要做航空机票的网站，除了网页版面设计的要求以外，更重要的是需要提供机票实时查询的功能，而在此之前，我不懂，老板也不清楚，只是要我去做，按照我的工作习惯，既然接了任务就没有任何借口，不懂的就摸索，尽量自己解决，不要给老板增加负担，否则要我来做什么？不过后来发现我做的很多都是无用功，因为南京当时没有一家网络公司具备这样的接口和技术，那是要花钱的，要从中国民航的信息技术部门那里购买。这是后来的事情，我这里还是顺序叙述。
选择服务商大约用了2个月的时间，南京市几乎有点名气的较大的网络公司都来找过我，期间接触了很多网络公司的业务员，不过一般都称为业务经理，且不管什么头衔了，我倒是发现原来谈业务的一些通病。
以下这部分是专门写给那些做业务员的新人的，希望他们能体会到其中的一些我觉得对他们可能有帮助的东西。
谈业务的目的是什么？一个好的业务员是什么样的？
我发现很多业务员其实不是很懂，来了以后首先是介绍他们公司、产品或者服务的优势，如何如何的好，作为客户要是选择了他们，能够提高多少的企业形象，能够提高多少的效益等等，几乎千篇一律，象背书一样。
说实话，我挺同情那些跑业务的，风吹日晒的，为了一点提成，为了完成公司下达的任务，为了能把业绩再提高一点，从不计较什么叫辛苦，所以刚开始接触一些业务员的时候，我还是蛮有耐心的，即便我觉得他们公司不一定能完成我们的要求也就说先把资料留下来，我们要多家比较以后再确定。
接触过这些业务员后，其中的一小部分体现出了超强的韧性，每天都会打个电话给我，接到后来我开始厌烦了，他（她）还在电话那头不停地说，也有开始用糖衣炮弹的，比如可以让一些利润作为我的回扣啊，或者请我吃饭啊，也有说他们公司组织旅游，可以让我免费跟他们一起去旅游啊等等，我都一一拒绝了，有些甚至话说得比较重，我记得我对一位业务员在电话里说：“你再这样，别指望以后我会找你们公司来做任何形式的合作。”是不是太绝了？也许对他来说残忍了点，不过我就是这样的习惯，做事情首先我要站在公司的立场上，然后再谈交情，而仅仅接触了一两次，恐怕连交情都谈不上。
谈业务的目的，很多人首先考虑的是这比业务能挣多少钱，而别人愿不愿意把钱给你呢？你凭什么打动对方呢？我来说一些我的理解：
1、你推销的产品对所寻找的客户的需求是一致的。这是基础，客户需要的，正是你能提供的——必须的契合点，没有这个基础，其他所有的一切免谈。很多业务员只懂得自己公司的产品如何的好，或者能把一些语言组织得非常好，滔滔不绝，口若悬河，但连客户基本的需求是什么还没弄清楚，客户能听你那样说下去吗？
2、了解客户公司的真正需求和期望值。谈业务要先找到客户需要的内容，这样话题就容易打开，并沿着客户的要求不断梳理自己的思路，在本公司产品和服务能够提供的功能上对客户予以疏导，同时要了解客户对于这项业务愿意花多少钱，一般都会有个心理价位，从客户对于该业务的期望值去权衡这样的一个价位。这其中要求业务员对所谈的这家客户所在的行业及基本情况要有所了解。
以我原先所在的公司而言，作为一家航空机票的代理销售公司，从网站制作的功能上说就是以网上查询预订机票为主，实现B2C电子商务的基本构架，公司并不想在这方面投入太多的人力物力，因为当时的情况下，公司还是以传统的电话订票方式为主，B2C电子商务的方式是为将来的发展打好一个基础，在摸索中求发展的一个项目。在这样的一个基础上，如果制作网站的价格过高，老板不一定能接受，而这个行业当时绝大多数还是以传统订票方式为主的，所以要考虑几个方面：一是后台操作要简单；二是客户反馈界面的即时性；三是财务报表科学、合理、清晰，能够按照本公司原有的财务报表形式进行结算；四是嵌入第三方支付平台的选择，主要是方便、安全和交易费率的高低。
实际情况是，没有一个公司的业务员（经理）能够谈及这些，没有提供一个能够真正为航空票务公司考虑的方案，因为他们根本没有去了解过，或者他们自己还不太懂电子商务必须具备的一些要求，总是在谈服务器如何稳定，技术员如何的厉害，售后服务如何的好等等，其实回过头想想，制作网站是有合同的，如果连这些都保证不了是要赔款的，或者以后不会再继续给他们做了。
3、谈业务要表现出信心。信心从哪里来？对自己公司的产品了如指掌，知道自己产品的优缺点，知道现在市场上的竞争情况和优劣势，知道自己能为客户提供什么样的服务。信息与迫切的心情不同，不能很急切地想把客户的钱挖过来，至少不要表现出那么着急。在谈到一些细节的时候，在客户要求的基础上，还能给客户提出一些可行性的建议，在客户付出不变或者略微增加的情况下能提供更好的服务。
实际情况是，只有极少数业务员能够很有把握，很有信心地，用很坚定的眼神和沉稳的语气告诉我他们的公司能提供什么，并能在我们公司期望的基础上还能完善到什么程度。
4、你所提供的业务，是否会给客户带来更高的成本。这是一些推广类网络公司业务员给我带来的启发。“联通10101010品牌快线”刚出来不久，应该是2007年夏秋之交的时候到我们公司来的，当时来了两位业务员，如同正常谈业务的流程，他们先做了基本的产品介绍，我听完当时就很明确的告诉他们有几个问题：
一、这个品牌刚刚出来，老百姓的认知度还不够，作为机票行业，每买一个关键词都是钱，虽然单个词的价格并不算高，但如果等这个品牌的推广到家喻户晓，恐怕我们的投入在当年是收不回来的，我要考虑老板是否愿意投入这笔钱，如果仅仅是为了起到所谓的品牌保护的话，那似乎公司要投入的地方太多了，我们必须做一定的选择；
二、增加了这个热线以后，我们必然要安排专门的人和电话来接听，不管有没有业务，都要有人监管，这样就可能会增加人力成本，而当时呼叫中心的人手比较紧张，出现老员工离职，新人还不能完全顶上的情况，原有的电话接听都常常出现接不过来，甚至几条线占满的情况，能否增加这样的一项服务，处于不确定状态。
基于投入成本和现实的情况考虑，我觉得我们近期上这个项目不合适，即便要做，也要等10101010这个品牌已经具有一定的认知度，同时我们的呼叫中心人员数量和素质都有所提高的情况下才有可能去做，可能在3个月左右。
我不能说我的判断或者决定肯定是正确的，因为有人可能会认为既然是大品牌找上门来，而且可以预见有市场和效益，这样的品牌保护是应该做的，而处于我当时的位置，是必须考虑到成本和收益的，最主要的一点是，我对老板的想法比较了解：如果不能短期看到效益，即便是小钱也不能随便花的，如果认为有必要，哪怕几十万，上百万老板都不会心疼。
所以，作为我这样的一个角色，在谈业务的时候不能完全凭一己之好去决定什么事情，一定要筛选和衡量，并且要在合适的时候，用最简单的语言向老板汇报这些业务谈判的情况，要知道没有一个老板愿意听长篇评书，时间对他们来说就是金钱和生命，在一个企业生存和发展，其中有一条就是“不要无谓浪费老板的时间”，我记得我曾经汇报过近5天的工作，因为老板一直不在公司，需要打手机汇报，我特地把这几天的事情按重要性顺序写在笔记本上，并把语言组织好，前后花了两分多钟进行汇报，同时适当地提出了一些我认为可以提供的解决方法，得到老板认可或授权后我就可以继续操作了。
上面说了一些关于谈业务的事情，谈完业务就是签合同了，这里我不想多说什么，印象最深的就是老板的一句话：“不见兔子不撒鹰”，也许这句话对于大多数人来说会觉得太没有技术含量了，谁都知道一手交钱一手交货，或者一手交货，后一手再交钱。
为什么我会对这句话印象那么深呢？因为当时谈好的那家网络公司（国内还算很有名气的一家）没有能够完成我们的要求，做不了机票实时查询预订的这个部分，而我第一次签合同，对方说因为价格不高，需要一次性付款，我就照办了，我确实不是个生意人，很容易相信人。结果到最后对方无法完成，我好不容易要回来一半的钱，还造成了对方的两位业务人员为此感到愧对我而辞职了，如果当时只付预付金，比如30%这样的，那不但损失小，那两位业务员也不会因此而失去工作。就当一次教训吧，后来老板也没有责怪我，可以说对我很大度、很宽容，甚至没有要我赔偿，我只做了口头认错，并确实认识到不见兔子不撒鹰的道理，这对我以后再谈判、签合同都一直起到借鉴和提醒的作用。
这也让我回想起做SOHO的时候也是太好说话，太容易相信人，到我结束SOHO生涯，外面欠了我几万块我都没要回来，想想真是……
